Dit idee, prominent aanwezig in het gedachtegoed van denkers zoals Peter Senge, legt bloot dat bij veranderingsprocessen de grootste uitdaging niet zozeer ligt in het opzetten van een nieuwe structuur, maar veel meer in het navigeren door de emoties en persoonlijke ervaringen van betrokkenen.
Ook daarom staat dit principe in onze visie: Wendbare mensen maken wendbare organisaties.
Ooit leerde ik: een hit wordt pas een hit als je ‘m duizend keer afspeelt. Dus ook de langspeelplaat van onze visie blijf ik ongegeneerd draaien. 😉
Het vermogen van een organisatie om snel en effectief te reageren op veranderingen in de markt, hangt dus af van de wendbaarheid van haar mensen. Personal Agility oftewel persoonlijke wendbaarheid noemen wij dat bij Filotes. Medewerkers die veerkrachtig zijn en goed om kunnen gaan met de onzekerheden die gepaard gaan met verandering, vormen de basis van een adaptieve organisatie.
Leiders staan vaak voor een raadsel. Medewerkers lijken op het eerste gezicht niet mee te willen in veranderingen, of erger nog, actief weerstand te bieden. Dit kan leiden tot frustraties bij leiders die denken: “Waarom doen ze niet gewoon wat ik zeg”, of; “Ze begrijpen het gewoon niet”. Herkenbare gedachtes?
Maar is dit echt een kwestie van weerstand in de zin van niet willen, of is er iets anders aan de hand? Zou het kunnen dat het probleem niet uitsluitend bij medewerkers ligt, maar net zo goed ook bij de aanpak van jou als leider?
In het blog van deze week ga ik in op het leiderschaps dilemma van het motiveren van mensen om jouw veranderdoelen te omarmen, terwijl je hen tegelijkertijd voldoende ruimte en autonomie biedt om deze doelen succesvol te realiseren
De psychologie van verandering
Mensen veranderen alleen als zij dat zelf willen. Veranderen “op bevel”, zoals vaak vanuit een traditioneel top-down management perspectief wordt benaderd, werkt zelden. Mensen voelen zich niet betrokken of gehoord, en dit kan leiden tot wat velen labelen als “weerstand”. Echter, zoals we uit de psychologie weten, zijn emoties complex en diep persoonlijk. Een veranderingsproces dat niet start met het erkennen van individuele emoties en zorgen is gedoemd om te mislukken.
Het is niet jouw schuld
Natuurlijk weet jij best wel dat de traditionele top-down aanpak weinig effectief is. Toch zijn er veel leiders die onbewust en onbedoeld vasthouden aan het idee dat weerstand tegen verandering voortkomt uit onwil of een gebrek aan kennis en inzicht.
Leiders ontwikkelen overtuigingen over hoe organisaties en mensen moeten functioneren. Deze overtuigingen zijn gebaseerd op eerdere ervaringen waarbij je bijvoorbeeld hebt geleerd dat een goede manager wordt gekenmerkt door vastberadenheid, kennis en autoriteit.
Je bent gaan geloven dat het creëren van volgzaamheid een noodzakelijk ingrediënt is van een effectieve organisatie. Wanneer medewerkers weerstand bieden, kan je dit interpreteren als falen van je leiderschap – en hier onzeker over worden – of een tekortkoming van je medewerkers, in plaats van een signaal dat er wellicht behoefte is aan een andere benadering.
Echter, in een Agile setting wordt van leiders verwacht dat ze niet alleen richting geven, maar ook ruimte laten voor zelforganisatie en persoonlijke inbreng. Dit vraagt om een verschuiving van macht naar empowerment, waarbij leiderschap zich meer richt op het faciliteren dan op het dicteren van verandering.
Het leiderschap dilemma
Een van de grootste uitdagingen voor leiders in veranderingsprocessen is het vinden van de juiste balans tussen het geven van autonomie aan teamleden en het zorgen dat iedereen in de gewenste richting beweegt.
Aan de ene kant stimuleert autonomie, innovatie en betrokkenheid; medewerkers voelen zich gehoord, gewaardeerd en verantwoordelijk voor hun werk. Aan de andere kant vereist effectieve verandering duidelijke richting en coördinatie, zonder welke de organisatie risico loopt op stuurloosheid en zwalkend beleid.
Daarnaast kan het geven van te veel ruimte leiden tot percepties van zwak leiderschap. Sommige medewerkers, ook weer door ervaringen in het verleden, kunnen geloven dat een goede leider iemand is die precieze instructies geeft. Wanneer ze worden geconfronteerd met een leider die autonomie biedt, kunnen ze dit interpreteren als een gebrek aan leiderschap of duidelijkheid.
Zo vind je de juiste balans
- Definieer duidelijke doelen
Zorg ervoor dat terwijl je autonomie biedt, je ook duidelijke doelen en verwachtingen stelt. Dit geeft medewerkers een framework waarbinnen ze kunnen opereren. Het is cruciaal dat iedereen het gemeenschappelijke doel ziet en samenwerkt om dat te bereiken. Blijf het doel ook voortdurend herhalen en voorkom dat dit uit beeld raakt.
- Wees duidelijk en transparant over het waarom
Verduidelijk niet alleen wat het doel moet zijn maar ook waarom het moet gebeuren. Als medewerkers het grotere plaatje begrijpen, zijn ze beter in staat om autonoom te handelen op een manier die de organisatiedoelen ondersteunt. Transparantie in je motieven bouwt vertrouwen op en vermindert de angst voor ‘zwak’ leiderschap.
- Faciliteer zelforganisatie met richtlijnen
Stimuleer teams om zelforganiserend te zijn, maar biedt tegelijkertijd richtlijnen over hoe beslissingen genomen moeten worden. Dit kan bijvoorbeeld door regelmatige check-ins, waar teams hun samenwerking bespreken, reflecteren op hun aanpak en belemmeringen effectief worden aangepakt. Dit houdt iedereen op één lijn en bevordert een gevoel van verantwoordelijkheid en eigenaarschap.
- Ontwikkel en train leiderschapsvaardigheden
Werk niet alleen aan je eigen leiderschapsvaardigheden maar ook aan die van je teamleden, bijvoorbeeld op het gebied van emotionele intelligentie en conflictmanagement. Dit helpt om effectief te navigeren door de uitdagingen van autonomie en sturing, vooral wanneer meningen verschillen of wanneer onzekerheid over de beste weg vooruit bestaat.
- Vier initiatief en creëer een veilige omgeving
Moedig initiatief aan en creëer een omgeving waarin fouten worden gezien als leermogelijkheden. Dit helpt bij het opbouwen van vertrouwen in autonoom handelen en verzacht de traditionele opvattingen over leiderschap en autoriteit.
Als leider is het belangrijk om te erkennen dat je eigen reacties op verandering ook impact hebben op je team. Leiderschap in een tijd van verandering betekent ook leiderschap in zelfbewustzijn en emotionele intelligentie.
Verandering leiden betekent navigeren door een landschap van emoties, verwachtingen en individuele behoeften. Het vereist geduld, inzicht en vooral een bereidheid om zelf ook te veranderen.
Als je deze uitdagingen herkent en je zoekt ondersteuning of hebt vragen over hoe je jouw organisatie effectiever door een veranderingsproces kunt leiden, aarzel dan niet om contact met ons op te nemen. Wij helpen je graag om jou en je team de weg van transformatie te bewandelen.
