Als je een organisatie leidt, of betrokken bent bij het leiden van veranderingen, dan ken je vast wel het gevoel van behoefte aan controle. Controle geeft het gevoel van balans, zekerheid, veiligheid en daarmee een gevoel van rust. Dat voelt nou eenmaal stukken prettiger dan het tegenovergestelde, het verliezen van controle en belanden in chaos. Heel logisch.
Het lijkt soms alsof de drang naar controle ingebakken zit in het DNA van managementstructuren en het systeem van de organisatie.
Maar wat als ik je vertel dat juist het loslaten van die controle een cruciale stap is naar het creëren van een wendbare en lerende organisatie? En wel direct vanaf het startpunt van de transformatie.
Wellicht roept dit idee weerstand op.
Misschien vraag je je af: wat betekent het om “de” controle te verliezen? Welke controle bedoel je precies? Hoe kunnen we dan vooruitgang meten?
Dit zijn begrijpelijke vragen. In het blog van deze week wil ik dieper ingaan op waarom het vasthouden aan controle niet alleen ineffectief is, maar zelfs bijzonder schadelijk is voor organisatorische transformatie.
Ik zal je vertellen welke verschuiving in leiderschap nodig is en hoe je wel de regie kan pakken op de transformatie.
Vier uitgangspunten die ik met je wil delen.
1. Veranderen als de norm
Stel je voor: je begint aan een veranderingsproces, maar voordat de ene verandering is afgerond dan wel is mislukt, staat de volgende weer in de steigers. Dit leidt tot verandermoeheid en een gevoel van onrust. Mensen vragen zich af: wanneer houdt het op? Moeten we niet even een pauze nemen? Maar hier zit de kern: verandering is geen transitie van A naar B, het is de enige constante factor. Het is niet een kwestie van mensen loskrijgen uit de ene situatie en ze naar de andere slepen, maar eerder een voortdurende dans met onvoorspelbaarheid.
2. Verandering van en voor iedereen
Een veelgemaakte fout is denken dat verandering alleen de verantwoordelijkheid is van het hoger management. In werkelijkheid zou verandering een gedeelde verantwoordelijkheid moeten zijn van alle medewerkers in de organisatie. Iedereen heeft de mogelijkheid om bij te dragen aan verbetering en vernieuwing, omdat iedereen unieke inzichten en ervaringen heeft die kunnen bijdragen aan het veranderingsproces. Zie je mensen als kenniswerkers die hun eigen proces en werk het beste kunnen verbeteren.
3. De ontdekkingsreis van verandering
Een transformatie naar een wendbare organisatie is geen rechtlijnig pad van A naar B. Het is eerder een ontdekkingsreis, waarbij leren en experimenteren centraal staan. Proberen gedoe te vermijden heeft geen zin, maar ruimte geven aan dit gedoe en luisteren naar wat het ons vertelt, dat wel. Het gaat niet om het vermijden van obstakels, maar om het leren van hoe we ermee om kunnen gaan.
4. Denken en werken
Het implementeren van nieuwe structuren of frameworks, zoals Scrum of SAFe, is niet voldoende om een wendbare organisatie te creëren. Het gaat veel meer om een verandering in denkwijze dan in werkwijze. Het gaat erom dat mensen gaan geloven in het idee van continue verbetering en innovatie, in plaats van simpelweg een nieuw proces te volgen.
De taal van controle
Dr. Suzanne Verdonschot pleit voor een verschuiving in onze taal en benadering van innovatie en verandering. Haar inzichten zijn waardevol omdat ze ons uitdagen om op een andere manier te denken over hoe we veranderingen initiëren en bevorderen.
Wanneer we praten over ‘verankeren’ en ‘borgen’, suggereren deze termen een staat van stabiliteit en vastigheid. Het impliceert dat we een bepaalde verandering willen vastzetten en ervoor willen zorgen dat het niet meer verandert. Echter, zoals we hebben besproken in het eerste uitgangspunt, verandering is een constante factor en het idee van een eindpunt kan zelfs contraproductief zijn in de context van een lerende organisatie.
Wanneer we praten over ‘opschalen’ en ‘uitrollen’, drukken deze termen een actieve betrokkenheid uit, een streven naar groei en ontwikkeling. Het suggereert dat we willen bijdragen aan het verder brengen van vernieuwing en het creëren van gemeengoed binnen de organisatie. Echter, de bedrieglijkheid van deze taal schuilt in de aanname dat er één persoon of meerdere zijn die de regie kunnen voeren over het verloop van de verandering. Dit gaat tegen het idee van een lerende organisatie in, waarbij het leren en aanpassen een gedeelde verantwoordelijkheid is van alle betrokkenen en dus geen proces is dat top-down gemanaged moet worden.
De taal van verandering
Het concept van ‘beweging creëren’ omarmt juist de dynamiek van verandering en moedigt een voortdurend proces van aanpassing en vernieuwing aan. Het gaat niet om het vastleggen van een bepaalde toestand, maar eerder om het stimuleren van een voortdurende stroom van activiteit en groei binnen de organisatie.
Het doet me denken aan een treffend voorbeeld van dit concept, dat is te vinden in deze videoclip waarin één persoon begint te dansen op een heuvel, op een eigenaardige manier. In eerste instantie kijken anderen vreemd op, maar vervolgens staat er iemand op en begint mee te dansen, gevolgd door anderen. Wat begint als een chaotische en ongecontroleerde activiteit, groeit al snel uit tot de norm. De video brengt fantastisch in beeld hoe een klein experiment kan uitgroeien tot een grote beweging.
Pak de regie door het loslaten van controle
Dus, terug naar de titel van dit blog over het loslaten van controle en het omarmen van chaos. Nu kunnen we zien hoe het concept van ‘beweging creëren’ perfect aansluit bij het idee van een lerende organisatie en wat dit vraagt van jou als leider. Het idee van het nemen van de regie op het creëren van beweging, in plaats van op wat er verandert, is essentieel in het proces van organisatorische transformatie.
Traditioneel gezien wordt vaak de nadruk gelegd op het beheersen en sturen van specifieke veranderingen binnen een organisatie. Dit kan leiden tot een focus op het implementeren van specifieke oplossingen of processen, zonder veel aandacht te besteden aan het bredere doel van het creëren van een cultuur van continue groei en innovatie.
Dit betekent concreet dat leiders moeten investeren in het inspireren en mobiliseren van hun teams, het stimuleren van een cultuur van openheid, experimenteren en leren. Het gaat niet alleen om het geven van opdrachten en het volgen van een vastgesteld plan, maar eerder om het creëren van ruimte voor initiatief, creativiteit en innovatie op alle niveaus van de organisatie.
Hopelijk snap je nu beter waarom het nemen van de regie op het creëren van beweging om een verschuiving vraagt in leiderschap: van controle naar empowerment. Het gaat erom dat leiders zichzelf zien als facilitators van verandering, in plaats van als degenen die alles beheersen. Het betekent het loslaten van de behoefte aan controle en het omarmen van het soms chaotische proces van verandering.
Ben je tot hier gekomen met lezen? Dan ben ik benieuwd wat ik bij je getriggerd heb. Laat je mij weten wat je denkt als je dit leest? Je kan me hier mailen.
Zit je nog met vragen? Laten we een keer kennismaken. We staan klaar om je te begeleiden op jouw reis naar het creëren van een veerkrachtige en adaptieve organisatiecultuur.
