Als leider vraag je je misschien af waarom verandering zo uitdagend kan zijn. Je bent slim, toegewijd en je interventies lijken logisch, maar toch, het veranderproces van punt A naar B gaat allesbehalve soepel. Waarom lijkt elke stap vooruit gevolgd te worden door twee stappen terug?
Klassiek voorbeeld
Dit is een scenario dat ik vaak tegenkom. Leiders geloven soms dat hun medewerkers niet genoeg initiatief nemen, terughoudend zijn, niet gecommit zijn, niet over de juiste vaardigheden beschikken of een cynische houding aannemen. Herken je deze gedachtes en overtuigingen?
Maar wat als het probleem dieper ligt? In mijn gesprekken met medewerkers komt vaak naar voren dat ze de cultuur binnen de organisatie als onveilig ervaren en de leiding als te directief zien. Ze wijzen bijvoorbeeld op de tegenstrijdigheden in leiderschapsboodschappen: er wordt aangemoedigd om agile te werken, maar de verwachtingen in resultaten lijken eerder waterval gericht.
Het is een klassiek voorbeeld van zeggen versus doen. In vergaderingen wordt gesproken over betrokkenheid, maar bij de eerste tekenen van een ‘verkeerde’ beslissing, wordt er top-down ingegrepen. Dit soort praktijken zorgt voor verwarring en wantrouwen.
Zet jezelf eens op de foto
De werkelijke oorzaak van deze stagnatie ligt vaak in de manier waarop leiders naar problemen kijken. Ze benaderen problemen vanuit een afstandelijke positie, waarbij ze zichzelf niet als onderdeel van het probleem beschouwen. Dit kan je wel bekend voorkomen. Je bent misschien goed in het verklaren en beschrijven van wat er mis gaat, maar jouw interventies zijn tot nu toe niet effectief geweest.
Het probleem hierbij is dat deze afstandelijke benadering deel uitmaakt van een lineair denkproces: hiërarchisch, afstandelijk en oordelend.
Echte leiders daarentegen kijken naar hun eigen bijdrage en reflecteren regelmatig op hun handelen. Ze vragen zich af: wat zijn mijn gedachten en overtuigingen? Hoe beïnvloeden deze mijn beslissingen? Wat is het effect van mijn acties op mijn medewerkers en hoe heeft dit mogelijk bijgedragen aan de stagnatie? Kortom, ze zien zichzelf als onderdeel van het systeem dat op een of andere manier de status quo in stand houdt.
De doorbraak
Om dit soort patronen te doorbreken, is het essentieel dat leiders het gesprek aangaan met hun team en zich kwetsbaar durven opstellen. Hier zijn enkele tips om een cultuur van openheid en veiligheid te bevorderen:
- Actief luisteren: Toon oprechte interesse in de meningen van je team.
- Transparantie: Deel je eigen uitdagingen en onzekerheden. Dit bouwt vertrouwen op en laat zien dat het oké is om imperfect te zijn.
- Diversiteit van meningen waarderen: Moedig je team aan om verschillende perspectieven te delen.
- Leer van fouten: Creëer een omgeving waar fouten worden gezien als kansen om te leren, niet als falen.
- Ondersteuning bieden: Wees een steunpilaar voor je team, toon dat je er bent om hen te helpen groeien.
- Geef het goede voorbeeld: Gedrag van bovenaf bepaalt de norm. Wees het rolmodel voor de verandering die je wilt zien.
Leiderschap is niet alleen de koers uitzetten; het is ook deelnemen aan de reis. Door je eigen gedrag aan te passen, creëer je een omgeving waarin iedereen zich betrokken en gewaardeerd voelt. Dit is hoe je stagnatie overwint en echte verandering realiseert.
Veel succes op je leiderschapsreis. Onthoud: het is een proces van voortdurende groei en ontwikkeling! En kan je daar wat hulp bij gebruiken, dan horen we natuurlijk graag van je.
