Wendbare mensen maken wendbare organisaties, dat is de visie van Filotes. En dat de noodzaak van wendbare organisaties alleen maar toeneemt is voor velen al geen verrassing meer. Logisch dat de “HR afdeling” een belangrijke rol speelt in de beweging naar meer wendbaarheid, toch?
Toch zie ik dit in de praktijk niet vaak terug. Het begint al met de naam van de afdeling: Human Resources. Daar worden mensen mee bedoeld. Die naam past dan niet lekker bij de nieuwe rol die nodig is.
Sommige organisaties zijn actief bezig met de evolutie of zelfs revolutie van de veranderende rol en naam van HR. Van HR naar VO, en waar VO voor staat lees je aan het eind van deze blog.
Voor mij moet het ergens rond 2015/2016 zijn geweest dat ik het HR licht zag in agile transformaties. De transformaties naar meer wendbaarheid waar ik tot dan toe bij betrokken was, waren voornamelijk vanuit de Software Ontwikkel kant van organisaties gedreven. Daar liggen ook de roots van Agile, de bronnen van de auteurs van het Agile Manifesto (2001) zijn daaraan gekoppeld. Één van die bronnen is DSDM: Dynamic Systems Development Method. Dit was voor mij de kennismaking in 1997 met wat we nu Agile noemen.
Inmiddels is ruim onderkend dat Agile niet alleen tot software development beperkt is. Het raakt iedereen die betrokken is bij de waardecreatie van de organisatie. Iedereen die bijdraagt aan, en zich verbonden voelt met, de visie van de organisatie. Het sprekende voorbeeld hierbij is voor mij het verhaal van de schoonmaker bij NASA die op de vraag: Wat is jouw rol hier bij NASA, antwoordde: “Ik help mee om een man op de maan te zetten”. Dit illustreert voor mij het belang van een gezamenlijke visie en betrokkenheid.
Verbondenheid binnen een organisatie, samen waarde creëren en daar plezier in hebben. Wat is daar nou zo moeilijk aan? Maar dat het moeilijk is bleek al uit de blog van Frederik van vorige week over “De sluipmoordenaar die burn-out heet”.
Tot aan 2015 heb ik de impact van HR vooral ervaren als belemmeringen op de transformaties, enkele voorbeelden:
De beweging van individuele jaarlijkse beoordeling en bijbehorende beloning regels naar :
- meer focus op team en daaraan gekoppelde individuele ontwikkeling,
- continue contact in plaats van 1 keer per jaar en meer focus op coaching dan beoordeling,
- experimenten met de beloning regels door bijvoorbeeld vrijheid binnen het team om een bepaalde bonus te verdelen.
De beweging van een uitgebreid functiehuis met daaraan gekoppelde processen en uitzonderingen naar:
- meer rollen en idealiter nog maar één functie: MEDEWERKER. Zo ben je vast wel bekend met de beweging van de functies Analist, Ontwerper, Ontwikkelaar en Tester binnen de Software Ontwikkeling die bij veel organisaties rollen zijn geworden die gekoppeld kunnen worden aan de functie Software Engineer. Een vergelijkbare ontwikkeling heb ik ook gezien aan de Business kant van een organisatie. Hier waren de functies Formule Manager, Product Manager en Marketeer. Dit zijn rollen geworden die gekoppeld kunnen worden aan de functie Customer Journey Expert.
Als je deze lijn extreem doortrekt dan kom je bij de one function company met alleen de functie medewerker. Dit is een voorbeeld van een wendbare organisatiestructuur die beter om kan gaan met de snelheid van nieuwe functies die ontstaan en functies die verdwijnen. Bovendien ondersteunt dit de beweging naar meer multidisciplinaire medewerkers waarbij een medewerker meerdere rollen kan vervullen. In de ene rol zelf leren en in een andere rol juist anderen iets leren.
De beweging van eigen talent- en leiderschap-programma’s naar:
- koppeling van de talent- en leiderschapprogramma’s aan de transformatie. Ik herinner me de momenten goed dat in organisaties de ontdekking kwam dat er op meerdere plekken aan bijvoorbeeld leiderschapsprogramma’s werd gewerkt. En natuurlijk niet allemaal hetzelfde. Ik kan je zeggen dat de eerste reactie niet vanuit nieuwsgierigheid en leren kwam, maar vanuit verdediging: hier gaan wij over!!! Als er een discussie nodig is dan kan je die beter snel hebben, transparantie op de juiste plekken helpt daarbij om van conflicten, constructieve conflicten te maken.
De beweging van ondersteunende functie in termen van u vraagt wij draaien naar:
- strategische partner die adviserend betrokken is bij de besluitvorming om de organisatie te helpen bij het realiseren van haar doelen. Vanuit deze positionering kunnen bovenstaande punten omgedraaid worden. In plaats van wachten op een vraag voor een andere ondersteuning kan de ondersteuning komen vóór de vraag. Zoals ondersteuning voor het stellen van teamdoelen en de mogelijkheid om zelf teamleden te werven. Maar ook meer experimenteren en innoveren met behulp van bijvoorbeeld data en Artificial Intelligence en hiermee bovendien het goede voorbeeldgedrag te laten zien richting de organisatie. In het kader hiervan is de blog over “De digitale revolutie: teambuilding met je AI teamleden” ook interessant.
- Zolang mensenwerk de kern in de organisatie is, is werkplezier creëren en werkgeluk ervaren één van de belangrijkste voorwaarden voor de wendbaarheid van mensen en daarmee voor de wendbaarheid van de organisatie. Verbondenheid binnen een organisatie, samen waarde creëren en daar plezier in hebben.
De betere naam dan HR die hier aansluit is VO: Value Orchestration. Een term die steeds meer genoemd wordt en het onderwerp is van de komende HR Special Interest Group bijeenkomst op 15 januari 2024 van het Agile Business Consortium. Dit event is gratis en online. Aanmelden kan hier.
Gelukkig zijn steeds meer HR organisaties bezig met de evolutie of revolutie. Er komen steeds meer voorbeelden waar HR geen rem maar de versneller richting wendbaarheid wordt. Ook zien we steeds meer namen als Value Orchestration, People Services, People Operations of People & Culture.
Is jouw interesse aangewakkerd om hier wat mee te gaan doen? Meld je dan aan voor de HR sessie op 15 januari 2024. Dan zie ik je daar. Of neem rechtstreeks contact met ons op.
