In mijn blog “Consultants zijn therapeuten die de patiënt voortdurend in therapie houden“, vertelde ik over het belang van het opbouwen van nieuwe capaciteiten en een lerende organisatie ontwikkelen. Een voorwaarde voor innovatie, om adequaat en direct te kunnen inspelen op snel veranderende marktomstandigheden. Lees in dit verband het volgende artikel nog eens terug:
Hierin vertel ik welke VIJF DISCIPLINES jij en jouw mensen moeten beheersen om de omslag te kunnen maken naar een lerende organisatie als tegenhanger van de traditionele beheersmatige organisatie.
Disciplines die stuk voor stuk het hart vormen van de Filotes Personal Agility methode zoals persoonlijk meesterschap en systeemdenken. Peter Senge beschrijft deze vijf disciplines in zijn boek “The Fifth Discipline” en onderstreept nog eens het belang van systeemdenken als vijfde discipline.
Dit keer een artikel dat voortborduurt op deze twee blogs, namelijk de ZEVEN LEERSTOORNISSEN die het continu leren belemmeren.
1. Ik-ben-mijn-positie syndroom
Als je mensen vraagt wat ze doen op hun werk, praten ze vaak over taken die ze moeten doen, niet zo zeer over hoe ze helpen om het hele bedrijf goed te laten werken. In welke mate voelen mensen zich echt verantwoordelijk voor wat het bedrijf maakt en doet, als ze uitsluitend praten over taken en niet over het grote doel van het bedrijf.
2. De-vijand-is-daar syndroom
Dit is een bijverschijnsel van de eerste leerstoornis. We doen het allemaal en je herkent het vast wel. We hebben allemaal de neiging om iets of iemand buiten onszelf de schuld te geven als het misgaat. En al helemaal als je mensen uitsluitend aan hun eigen taken en verantwoordelijkheden denken en niet aan wat het bedrijf in zijn totaal probeert te bereiken.
Ze zien dan niet hoe zij zelf kunnen helpen om alles beter te maken. Of hoe hun acties nadelige gevolgen hebben voor anderen. En als dat weer nadelige gevolgen heeft voor henzelf, ligt dat weer buiten henzelf. Dit stimuleert de zij/wij cultuur en andere afdelingen aanwijzen als schuldige van alle problemen.
3. De illusie van het heft in handen nemen
We willen graag proactief zijn. Zo hebben de meeste leiders dat geleerd van Covey en zijn Cirkels van Invloed en Betrokkenheid. Je denkt misschien dat je proactief bent als jij het initiatief neemt als er problemen zijn en niet wacht tot iemand anders het probleem aanpakt. Maar reageren op de vijand buitenaf – de tweede leerstoornis – is dat wel echt hetzelfde als proactief?
Er is pas sprake van werkelijk proactief gedrag als we beseffen hoe we zelf aan onze problemen bijdragen. De les van Covey is dat verandering altijd bij jezelf begint.
4. De fixatie op gebeurtenissen
Dit is evolutionair bepaald en we zijn nou eenmaal zo geprogrammeerd. We zien een gebeurtenis – gevaar – en we reageren direct:we hollen weg, we verstijven of we gaan het gevecht aan. Het zit in ons dna om lineair te denken. Oorzaak – gevolg. Wie deed wie wat aan.
Ook in bedrijven denken we in gebeurtenissen en dat de ene gebeurtenis de oorzaak is van de volgende gebeurtenis. Maar het zijn niet de korte termijn gebeurtenissen die onze grootste bedreiging zijn. Het zijn de overstijgende lange termijn patronen die we moeten leren zien. Vanuit dat perspectief zijn we veel beter in staat om te creëren en te innoveren.
5 De parabel van de gekookte kikker
Als je een kikker in een pan met gekookt water stopt, dan probeert die er meteen uit te klimmen. Als je een kikker in een pan stopt en het water heel langzaam van kamertemperatuur naar kooktemperatuur brengt, springt hij er niet uit. Door het langzame proces versuft de kikker en als het eenmaal te laat is, kan hij niet meer uit de pan klimmen.
Om langzaam geleidelijk processen in te kunnen zien, is het belangrijk dat we niet door blijven jagen. Je kan alleen maar versnellen en direct reageren door eerst te vertragen en goed te bekijken welke grotere processen en patronen gaande zijn.
6. Het bedrieglijke leren door ervaring
We leren door vallen en opstaan. Heel Agile om zo te denken, Zet nou maar gewoon de eerste stap en vanuit die ervaring leer je en bepaal je welke volgende stap je verder gaat brengen.
De meeste van ons zijn kort van geheugen. Bovendien – zo hebben we eerder gezien – hebben we vaak geen oog voor de consequenties van onze handelingen buiten onze eigen verantwoordelijkheid en niet het effect op anderen. Als we de lange-termijn effecten dus niet zien van onze handelingen, hoe kunnen we er dan van leren?
Multidisciplinaire teams en de horizontale inrichting van de organisatie gericht op end-to-end waarde leveren, dragen bij om de afstanden tussen afdelingen en functies te overbruggen.
7. De mythe van het management team
Je mensen denken wellicht dat het ‘managementteam’ uiteindelijk alles wel oplost. Jij bent de baas en jij zal het antwoord moeten hebben op hun problemen. Maar je kan niet alles weten. De mensen die juist dicht op de problemen zitten, beschikken over relevante informatie. Bovendien is de hersenkracht van de gehele organisatie veel groter en sterker dan die van een relatief kleine groep managers.
Wat denk je? In welke mate zouden het managementteam en jij onbewust en onbedoeld jullie eigen bijdrage hebben in dit denken?
Herken je het belang van het systeemdenken en de 7 leerstoornissen binnen je organisatie? En vind je het uitdagend of gaat het je niet snel genoeg om een continu lerende Agile organisatie te ontwikkelen binnen je organisatie? Laten we een keer sparren. Je hoort dan direct van ons of, en zo ja hoe, we je kunnen helpen.
