Onlangs werd ik gewezen op het boek de Consultancy Industrie van Mariana Mazzucato. In dit boek beschrijft ze hoe de grotere consultancybureaus bedrijven verzwakken en met name overheden uithollen.
Het lijkt in het belang van de bureau’s om hun klanten afhankelijk te houden en volgens Mazzucato ontbreekt de prikkel bij de grote bureau’s om hun klanten te helpen om zelf capaciteiten op te bouwen. Ze stelt dan ook vast dat consultants weinig waarde toevoegen.
Een geluid dat ik nog niet eerder hoorde, althans niet zo uitgesproken. Maar haar visie sluit aan bij de visie van Filotes: “wendbare mensen maken wendbare organisaties”. Laat het me je uitleggen aan de hand van twee modellen.
Stacey
Wellicht ken je de Stacey matrix. Het is een model dat we vaak gebruiken binnen de Agile wereld om te duiden welke managementstijl of raamwerk je het beste kan kiezen voor een bepaalde situatie.
Het model wordt gevormd door twee dimensies, de mate van overeenstemming over het WAT en de mate van onzekerheid over het HOE. Wanneer alles van tevoren zeker is en er is dus geen sprake van voortschrijdend inzicht, dan hebben we het over een simpel project. Wat je dan nodig hebt is een heldere instructie. Bijvoorbeeld het bakken van een taart. Of de rol van een instructeur.
Is er sprake van een bepaalde mate van onzekerheid, maar is er nog steeds meer zeker dan onzeker, dan helpt het als je je goed voorbereidt. Een optie is om kennis in te huren die je kan helpen, middels een expert. Oftewel een consultant.
Maar als je in het gebied terechtkomt waarin er meer onzeker is dan zeker, dan hebben we met grote mate van complexiteit te maken. Een omvangrijk plan gaat je niet helpen, want je weet toch al dat het helemaal anders gaat lopen. Hier loont het om in actie te komen, de eerste stap te zetten en er op te vertrouwen dat je van die ene stap leert en er achter komt wat de volgende stap moet zijn. En daarna de volgende, weer daarna de volgende en ga zo maar door.
Dit is het gebied van de lerende organisatie waarin de kwaliteit van de interacties van mensen belangrijker worden. Waarin openheid, nieuwsgierigheid en bescheidenheid belangrijker zijn dan overtuigingen en denken het zeker te (willen) weten. Hier helpt het om veel vragen te stellen en elkaar de spiegel voor te houden; wie, wat, waarom, wanneer en hoe weet je dat zo zeker? Zie daar de rol van coach.
IJsberg
Deze ijsberg metafoor gebruik ik regelmatig om agility uit te leggen. Als je onze blogs leest, heb je dit verhaal al vaker gehoord.
Zichtbaar bovenin de ijsberg vinden we hoe je Agile doet. The way of working, de frameworks zoals scrum, de events, de rollen en verantwoordelijkheden. Doing Agile.
Meer onderin ligt het Agile Manifesto, de vier waarden en twaalf principes. The way of thinking. Minder transparant, want ik ken weinig teams die de vier waarden kunnen reproduceren.
Helemaal onder in de ijsberg is wat je wilt zijn. Als organisatie, team en individu. Het vermogen en de mindset om snel en effectief in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen. Being Agile.
Het probleem
Je zou kunnen stellen dat het implementeren van een framework – dat van tevoren bekend is – een simpel project is. Wij hebben dat vaak meegemaakt. Een consultancybureau wordt ingehuurd en rolt SAFe uit en verandert in een paar maanden de structuur en werkwijze van de organisatie. De klus lijkt snel geklaard. Niets aan de hand.
Totdat het wringt, iets niet helemaal loopt zoals verwacht of de controle kwijt lijkt te zijn. Ja, dan begint het pas echt. Wat is het gedrag dat je dan ziet? In welke mate wordt er top-down ingegrepen? Hoe reageren de teams en wat zijn de gevolgen voor autonomie?
Wanneer traditionele patronen en de informele besluitvorming niet mee veranderen, dan is het effect van de nieuwe structuur nihil.
Ik heb te vaak meegemaakt dat een organisatie een groot aantal transformatieconsultants en coaches naar binnen haalt om de boel te veranderen en dat er te weinig aandacht is voor de “onderstroom” en het veranderen van het systeem van oude patronen. Een tegenwind, niet zichtbaar maar die er wel degelijk is en de transformatie ernstig hindert.
Verandering is een persoonlijk proces
De bovenstaande modellen laten zien dat de kwaliteit van interactie van mensen steeds belangrijker wordt in omgevingen die minder voorspelbaar zijn.
Wij geloven daarom dat de echte veranderkracht in de mensen zelf zit. Met de juiste mindset en capaciteiten zijn zij als enige in staat om oude patronen te doorbreken. Dat kan en gaat geen consultant voor je doen.
Het “simpel” uitrollen van een standaard framework is daarom ook niet the way to go.
Het is zo veel effectiever om je eigen mensen in te zetten om met elkaar te ontdekken wat wel en niet werkt. Hen zelf verantwoordelijk te maken voor de doelen van de transformatie en het versnellen van je organisatie.
Het is daarnaast veel meer rewarding en fulfilling voor je mensen en jouzelf als je het veranderproces vanuit deze visie aanpakt.
Daarom zijn onze programma’s er niet op gericht om zo veel mogelijk consultants en coaches naar binnen te rijden. Fijn voor de omzet, maar daarmee bieden we geen oplossing voor jouw probleem.
In plaats daarvan bouwen we aan Agile Champions binnen je eigen organisatie, en leren en coachen wij hen stap voor stap om van binnenuit te veranderen. Op jullie eigen voorwaarden en altijd met de focus op jullie eigen doelen.
Geloof jij ook in de kracht van je mensen? Keertje kennismaken? Neem contact met ons op via info@filotes.com.
