Meer dan 70% van de verandertrajecten slaagt niet, aldus een bekend onderzoek van hoogleraar, onderzoeker en adviseur Jaap Boonstra (2000). Een vrij pijnlijk cijfer dat overeenkomt met wat de Engelsman Andrew M. Pettigrew een aantal jaar eerder berekende. Er zijn de afgelopen jaren weinig aanwijzingen dat dit getal ingrijpend veranderd is. Nog altijd worstelen organisaties met het fundamenteel doorvoeren van veranderingen. Denk aan het invoeren van een nieuwe manier van werken, zoals Agile. Hoe kan dat toch? Wat ligt daaraan ten grondslag? En belangrijker nog: wat kun je doen om bij die andere 30% terecht te komen en van veranderen een succes te maken? Daarover gaat deze blog.
De vloek van het managementboek
De belangrijkste reden voor het uitblijven van succes is onze diepgewortelde manier van kijken naar verandering. Verandering geldt namelijk nog altijd als
- iets incidenteels;
- en iets wat gemanaged moet worden.
Deze benadering vind je in bijna ieder managementboek en dito training terug.
Om je een voorbeeld te geven: binnen een organisatie is er sprake van een gebrekkige samenwerking tussen twee belangrijke afdelingen. Het proces wordt door een aantal mensen onderzocht, het probleem geïdentificeerd, het proces aangepast en vervolgens geïmplementeerd. Kan iedereen weer over tot de orde van de dag en de mensen binnen de betreffende afdelingen volgen (hopelijk) het nieuwe proces. Kat in ‘t bakkie.
Dit komt je wellicht bekend voor. Misschien denk je ook wel: Prima, toch? De ongewenste situatie is verholpen en een nieuw proces is ingericht. Mensen hebben iets om in de toekomst efficiënter mee te werken. En toch zit precies hier de crux. Zeker als het gaat om duurzame verandering.
Want benader je verandering keer op keer op deze incidentele manier, blijf je brandjes blussen, maar verandert er ondertussen niets wezenlijks. Blijf je denken in ‘gewone, rustige tijden’ en ‘tijden van crisis en overgang’. In termen van lineaire processen. Zwart-wit. Terwijl verandering helemaal niet zo afgekaderd en hoekig is. Geen kink in de kabel, of hobbel die je even te nemen hebt. Het is continu aanwezig in ons leven en werk. Of zoals het gezegde dat we allemaal kennen: Verandering is de enige constante. Er gaat geen dag voorbij of er wordt iets van ons verandervermogen gevraagd. Van ons allemaal.
Waarmee we direct het tweede probleem van duurzaamheid te pakken hebben in deze traditionele manier van veranderen: verandering vraagt iets van ons allemaal, maar wordt nog te vaak gemanaged door een selecte groep. De rest van de mensen volgt de aankondigingen en aanwijzingen van bovenaf, in het beste geval met duidelijke instructies en inzicht in het waarom van de nieuwe aanpak.
Niet alleen wordt daarmee het gros van de mensen nooit echt op hun eigen verantwoordelijkheid en kwaliteiten aangesproken – “Ja, maar zo moest ik het doen van mijn manager.” – ook ligt het risico van teleurstelling op de loer. Want wat nou als die gouden bergen die beloofd zijn uitblijven? Hoe zorg je er dan voor dat je mensen gemotiveerd blijven? En hoe gaan ze in de toekomst om met de volgende aankondiging? Als er bij een nieuw incident wederom van ze gevraagd wordt om mee te gaan in een andere manier van werken, de invoer van een nieuw systeem of een ingrijpende reorganisatie? Als je mensen het gevoel krijgen dat ze zonder al teveel resultaat van het ene plan naar het andere gesleurd worden, is op een goed moment de koek op. Uitputting, onverschilligheid en frustratie zijn wel de laatste gevoelens waarmee je jouw organisatie vooruit helpt.
Dit is wel duurzaam
Als je echt duurzaam wilt veranderen is het dus zaak om fundamenteel anders met verandering om te gaan. Verandering te zien als
- iets structureels;
- en iets wat gedragen wordt door alle betrokkenen.
Daarvoor moet iedereen binnen een organisatie in staat zijn om verandering als enige constante niet alleen te accepteren, maar echt te omarmen. Iedereen, van de CEO tot de receptie, moet op persoonlijk niveau wendbaar zijn. Precies weten wat een situatie van hem of haar vraagt om optimaal bij te kunnen dragen aan het gewenste resultaat. Voor de CEO zal dat wellicht betekenen dat hij of zij wat vaker een stapje terug doet, en meer verantwoordelijkheid bij de teams legt. Voor iemand die gewend was te wachten op instructies het tonen van meer eigen initiatief. Het succes van je organisatie als geheel is uiteindelijk de som van het individuele vermogen om met verandering om te gaan.
Daarvoor is kennis nodig over hoe verandering werkt. Wat dat van je vraagt en hoe jij daar persoonlijk op reageert. Waar voor jou de valkuilen zitten en op welke kwaliteiten je kunt terugvallen. Eigen kwaliteiten, of die van een ander. Bovendien is er een flink aantal vaardigheden dat je aan kunt leren om je wendbaarheid te vergroten. Vaardigheden als feedback vragen en geven. Effectief communiceren. Constructief het conflict opzoeken, als dat nodig is om de samen gestelde doelen te realiseren.
Investeer je als organisatie in deze kennis en vaardigheden maak je van je mensen marathonlopers. Mensen met een helder doel voor ogen en die zich niet zo snel gek laten maken. Die nieuwe uitdagingen verwelkomen als kans om te groeien. Individueel en samen. Die in elke situatie zelf de regie weten te nemen, en snel met werkbare oplossingen komen.
Met andere woorden: investeren in persoonlijke wendbaarheid is je ticket naar de futureproof 30%. Mocht je nog op zoek zijn naar een goed voornemen voor 2021; bij dezen.
Wil je meer weten over de rol van Personal Agility bij duurzame verandering? Download dan ook onze gratis gids ‘Een Doorbraak in Transformeren’.
