We leven in een tijd waarin een hoop onzeker is, maar een ding vaststaat: alles is continu in beweging. Verandering is de enige constante. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel, maar ook maatschappelijk ontstaan er steeds meer vraagtekens bij bestaande structuren. Deze ontwikkelingen zullen zoals het er nu naar uitziet in de toekomst geen vaart minderen. Daar moet je dus, ook als organisatie, op voorbereid zijn en vandaag nog stappen in ondernemen.
Stappen om je wendbaarheid te vergroten. Niet voor niets wint Agile aan terrein en wordt deze manier van werken binnen steeds meer organisaties omarmd. Er worden zelfsturende teams ingericht en medewerkers worden getraind in frameworks als Scrum.
Mooie ontwikkelingen, zou je zeggen. En dat klopt ook. Maar het blijkt in de praktijk toch vaak weerbarstiger. Zelfsturende teams blijken bijvoorbeeld toch niet helemaal zelfstandig en autonoom te opereren. Omdat ze niet zonder de input van andere teams kunnen, ze te groot zijn, of juist onvoldoende bestaan uit verschillende, elkaar aanvullende kwaliteiten, skills en persoonlijkheden.
Op het moment dat organisaties hier tegenaan lopen is de natuurlijke reactie vaak dezelfde. Management of directie hebben vaak de neiging om top-down in te grijpen. Alles om er maar voor te zorgen dat het uiteindelijke resultaat niet in het geding komt. Dat er geen vertraging optreedt. Of het budget niet onder de druk komt te staan. Op die momenten wordt er toch weer een meer traditionele benadering gekozen. Een top-down strategie. Demotiverend en frustrerend voor de teams – ‘we zouden het toch juist anders en vernieuwend gaan doen?!’ – en op lange termijn niet effectief.
Want juist als je een tegenvaller tegenkomt en als team wordt uitgedaagd, heb je de kans om te groeien. Om bestaande knelpunten om te buigen naar een werkbare situatie. Om ongeacht de omstandigheden die je tegenkomt op zoek te gaan naar de kansen en mogelijkheden. Gebruik makend van elkaars kwaliteiten. Om uiteindelijk het beste resultaat op te leveren. In lijn met de doelen die je gezamenlijk hebt geformuleerd.
Dat kunnen is echte wendbaarheid. Daar zit de echte Business Agility. Maar dat vraagt dus wel wat van ons. Van de teams in kwestie, hun individuele leden, maar vooral ook van het management. Organisaties moeten toe naar een management – of liever gezegd leiderschap – dat niet direct terugvalt en stuurt op ouderwetse processen en structuren, maar dat Agile werken faciliteert. Zodat Agile echt een kans krijgt en zelfsturende teams kunnen groeien. Het kind niet met het badwater wordt weggegooid.
Dat is een fundamenteel ander type leiderschap dan hoe we het nu vaak zien. Dit type kent zes belangrijke eigenschappen, die ik in dit blog met je deel.
De zes eigenschappen
Traditioneel leiderschap – we zagen het al even – is top-down georganiseerd. Alles is gericht op processen en op het houden van grip op de planningen en budgetten. Deze managers staan als het ware aan het roer en nemen alle beslissingen. Het team volgt vervolgens deze uitgestippelde koers en wordt beoordeeld op hoe goed dat lukt.
Agile leiderschap daarentegen legt juist eigenaarschap bij de teams. Het is een leiderschap dat gunstige omstandigheden creëert, waarin de autonome teams en hun leden optimaal presteren.
Die omstandigheden creëert hij of zij met de volgende zes eigenschappen:
- Ze hebben het vermogen om teams en individuele medewerkers te inspireren en te motiveren. Ze zijn in staat om een duidelijke visie te formuleren, net als heldere doelen. Agile leiders stellen daarbij altijd de klant en het voor hen optimale resultaat centraal.
- Agile leiders faciliteren en mentoren teams in hun groei. Ze zorgen ervoor dat alle informatie beschikbaar is, om weloverwogen beslissingen te nemen. Ze geven geen antwoorden, maar stellen vragen, luisteren en laten teams antwoorden ontdekken. De keuzes die teams maken respecteren zij vervolgens.
- Ze zijn open-minded en weten dat experimenten cruciaal zijn voor innovatie. Fouten maken hoort er dus bij. Een Agile leider is dus niet op zoek naar manieren om fouten te voorkomen, maar naar de lessen die het team ervan kan leren op het moment dat ze voorkomen. Om een volgende keer nog beter beslagen ten ijs te komen.
- Agile leiders hebben een sterke focus op cultuur. Zij houden zich bezig met wie je als organisatie wilt zijn en hoe je met elkaar, je stakeholders en klanten wilt samenwerken. Welke kernwaarden staan centraal en wat is je missie? Deze gebruiken Agile leiders telkens als meetlat bij het maken van keuzes.
- Ze nemen stakeholders en andere leidinggevenden mee in de reis. Zij zijn zich ervan bewust, dat er zowel binnen als buiten de organisatie vragen kunnen zijn of behoefte bestaat aan meer context of informatie. Dan zijn zij er, om het gesprek aan te gaan en vragen te beantwoorden.
- Ze zijn zelfstartend en wachten niet op toestemming. Zij durven het voortouw te nemen, als zij kansen of mogelijkheden zien. Of teams de ruimte en mandaat te geven als zij met een goed idee komen. Doordat zij voorop durven lopen, ook als de uitkomst soms nog onduidelijk is, maken zij de weg vrij voor echte verandering en innovatie.
Het gaat over mensen
Het is met echt Agile leiderschap dus een beetje zoals met die mooie quote van schrijver en motivational speaker Simon Sinek:
“A boss has the title. A leader has the people.”
An Agile leader in dit geval. Die de menselijke maat altijd voorop stelt. Niet elke keer kijkt naar het proces of gemaakte planningen, maar onderweg durft te leren. Die in het moment durft te kijken naar wat het beste is. En naar wat het team nodig heeft om dat te bereiken.
Een leider dus die niet alleen kennis heeft van het framework en Agile doet. Maar vooral een leider die Agile is.
Wil je meer weten over de geheimen van echte Business Agility en ontdekken wat jij kunt doen om je team of organisatie echt futureproof te krijgen? Daarover lees je meer in onze gratis gids ‘Een doorbraak in transformeren’.
